Если вы ведете автомобиль и ваша нога находится на педали тормоза, что нужно сделать, чтобы двигаться вперед — нажать на газ или отпустить тормоз? Очевидно, отпустить тормоз. Точно так же в культуре организации существуют как движущие, так и сдерживающие силы. Движущие силы — это, как правило, логичные проявления экономической действительности, которые эквивалентны разгону автомобиля, нажатию на педаль газа. Сдерживающие силы имеют, как правило, культурную и эмоциональную природу, их можно сравнить с тормозом. С помощью Третьих альтернатив и коммуникации в духе синергии сдерживающие силы превращаются в движущие. Вы не только достигаете значительных успехов, но и закрепляете их в культуре благодаря вовлечению и приверженности. В данном ответе отражена теория силового поля Кирка Левайна.

Хороший вопрос. На самом деле я считаю, что основная проблема сомнений в действенности этих идей, заключена не в самих идеях. Огромный смысл способен увидеть в них практически каждый. Проблема в том, что люди сомневаются в себе. Что я могу вам посоветовать? Начните с малого: начните давать обещания самому себе и выполнять их. Позвольте своей совести определить, с чем именно будут связаны эти обещания. Дав обещание, старайтесь его выполнить, каким бы незначительным оно ни было. Мало-помалу чувство долга возьмет верх над вашими настроениями. По мере приобретения ощущения самоконтроля, власти над собой, безопасности и компетентности вы получите возможность давать и выполнять более значительные обещания, касаясь новых сфер своей жизни, вы сможете покинуть зону комфорта и проявлять больше инициативы.
Вспоминайте о китайском бамбуке. Есть один вид китайского бамбука, с которым четыре года после посадки ничего не происходит. Из земли торчит небольшой побег — и все. Вы выпалываете сорняки, рыхлите землю, поливаете и ухаживаете за побегом, как можете, чтобы растение чувствовало себя хорошо, но не видите никаких изменений. Однако на пятый год бамбук неожиданно вырастает почти на двадцать пять метров. Дело в том, что в первые годы весь рост происходит под землей — развиваются корни. После того как окрепнут корни, начинает расти верхняя часть, демонстрируя скептикам, что процесс роста шел все это время. Развитие характера на личном уровне всегда предшествует построению доверия в отношениях на межличностном уровне, что, в свою очередь, предваряет создание культуры организации, которая реализует свои важнейшие приоритеты на практике. Никогда не поздно начать. Жизнь — это миссия, а не карьера.

Почему культура ухудшается после сокращения штатов? Потому что не соблюдаются принципы, сотрудники не вовлекаются в процесс, не получают необходимую информацию и не знают, чего им ждать дальше. Им непонятны критерии принятия решений; возможно, они не обладают достаточными экономическими знаниями об отрасли, экономике и компании. Я лично видел множество организаций, которые переживали очень тяжелые времена, требующие принятия жестких решений, однако им удавалось справиться со всеми сложностями. Благодаря прозрачным и открытым коммуникациям, искреннему участию и глубокой вовлеченности, соблюдению ряда установленных ценностей, основанных на принципах, и дополнительным усилиям люди, которых затрагивали изменения, и их семьи знали, что организация старается помочь им. В результате доброжелательность людей повышалась.

Это верно, но характер работы по созданию стоимости в различных отраслях промышленности все больше и больше отходит от ручного труда и сдвигается в сторону интеллектуального. Мы не говорим о том, чтобы отказаться от промышленности. Мы говорим о применении новой парадигмы лидерства внутри существующих отраслей промышленности. На самом деле парадигма может вернуться и к модели сельскохозяйственной, или фермерской, эпохи. За пределами городов полно фермерских хозяйств, на которых стоимость создается на основе сильных сторон моделей индустриальной и информационной эпох. Мы говорим скорее о системе мышления, нежели о материальной среде.

Это очень честное заявление, но перед тем, как попытаться найти ответ на вопрос о способности, я бы предложил вам задать два других вопроса. Первый: «Следует ли мне это делать?» Это вопрос ценности. Второй: «Хочу ли я это сделать?» Это вопрос мотивации, касающийся вашего уникального голоса и энтузиазма. Если вы можете ответить «да» на эти два вопроса, тогда переходите к вопросу «Способен ли я это сделать?» Это вопрос способности, который касается получения необходимого образования и обучения. Не путайте эти три вопроса. Не пытайтесь на вопрос о ценности дать ответ, относящийся к области обучения, на вопрос мотивации — ответ о ценности, или на вопрос про способность — о мотивации. Тщательно и четко продумайте ответы на все три вопроса: «Способен ли я это делать?» «Хочу ли я это сделать?» «Следует ли мне это делать?» Разделяйте их, чтобы определить самую верную точку отсчета.

Конечно. Если вы сможете собрать группу лкздей, достаточно обеспокоенных судьбами других и являющихся естественными и формальными лидерами в области образования, бизнеса, государственного управления и в других сферах, и даже людей, не имеющих формального авторитета, но пользующихся огромным моральным авторитетом, и вовлечете их в процесс обучения организаций и семей внутри определенной группы населения Семи навыкам и Четырем ролям, вы поразитесь результатам, которых сможете добиться. Мы применяли данную концепцию к очень многим общественным образованиям по всему миру.

Предполагаю, что это будет мудрость. Если в сердце и душе человека или во взаимоотношениях и культуре организации не будет принципов, вы не сможете построить доверие. А без высокого доверия невозможно делегирование ответственности и полномочий. Если правила заменяют собой человеческий здравый смысл, нельзя обеспечить условий для развития инноваций и творчества; вместо этого вы вырастите культуру подхалимства. Без высокого доверия и согласованных структур и систем, основанных на парадигме достаточности, невозможно добиться качества или установить систему комплексного управления качеством. После эпохи информации, на мой взгляд, непременно наступит эпоха мудрости, когда суть лидерства будет заключаться в том, чтобы быть лидером-служителем.

Ранее уже говорилось о том, что, если Парадигма целого человека верна, то она предоставляет необычайную возможность объяснять, предсказывать и диагностировать важнейшие проблемы, существующие в вашей организации. Я действительно убежден в правильности данного утверждения. Я совершенно уверен, что эта простая модель целого человека и этот простой процесс развития как раз и представляют ту самую «простоту по ту сторону сложности».За много лет я опросил сотни тысяч людей по всему миру относительно их самой большой личной проблемы — такой, которая не дает человеку спать по ночам, — а также их самой большой профессиональной или организационной проблемы. Ниже приведена краткая сводка наиболее распространенных ответов (обратите внимание на аналогию с болью и проблемами, о которых говорилось в начале книги).
Я убежден, что с помощью принципов, изложенных в данной книге и воплощенных в трех моделях величия, вы сможете приступить к решению любой из этих личных или организационных проблем. Возьмите любую стоящую перед вами проблему и подумайте, что бы вы могли сделать с помощью видения, дисциплины, страсти, совести и семи навыков на личном уровне, с помощью создания образца для подражания, определения курса, согласования и раскрытия способностей на уровне лидера, а также с помощью ясности, приверженности, перевода на язык действий, синергии, создания возможностей и подотчетности в контексте миссии, видения и ценностей на уровне организации. Вы обнаружите, что между моделями величия и их различными составляющими, помогающими решать ваши проблемы, существует глубокая экологическая связь, подобная экологическому взаимодействию, соединяющему четыре измерения морального авторитета. Еще раз рассмотрим модель принцип-центричного фокуса и исполнения (см. рис. 15.6).
Подумайте, какой огромной силой обладает данная модель целого человека (тело, интеллект, сердце и дух). Она учитывает четыре вида интеллекта/способностей — IQ, EQ, PQ и SQ. Она представляет четыре основных мотива/потребности жизни — жить, любить, учиться и оставить после себя наследие. Она представляет четыре личных качества лидера — видение, дисциплину и страсть, движимые совестью. Наконец, она представляет эти четыре качества, возведенные в более высокую степень на уровне организации (включая институт семьи) и воплощенные в виде четырех ролей лидера — образца, штурмана, настройщика и вдохновителя.

Изучение того, как человек Обретает свой голос и Вдохновляет на обретение своего голоса других позволяет понять, что, несмотря на божественные врожденные дары человека, он постепенно обретает культурную оболочку,которую, пользуясь компьютерной метафорой, можно назвать «программой». Подобно тому как даже очень мощный компьютер не будет работать без программного обеспечения, отдельные люди, организации и общества не могут действовать без культурных устоев, норм и убеждений. Исключение составляют люди, подобные Мухаммаду Юнусу (см. главу 1), чье видение людей, дисциплина и энтузиазм были движимы совестью. В конечном итоге старые программы были заменены на новые — и не только в головах отдельных людей, но и в косных, ограниченных коллективных «головах» семей, организаций и общества. Это прекрасный пример преодоления предубеждений или пристрастности. Мы видим, как скромность и смелость этого человека становятся родителями его цельности и прародителями мудрости и менталитета достаточности.
Вы тоже способны на это. Вы можете сделать так, чтобы умение Обрести свой голос и Вдохновить на обретение своего голоса других стало хорошо усвоенным навыком, воплощающим в себе ЗНАНИЯ, УСТАНОВКУ и УМЕНИЯ. Просто прислушивайтесь к совести — своему источнику мудрости — и сквозь дефектную культурную оболочку или программу старайтесь разглядеть потребности человека на различных уровнях, перечисленных ниже. На каждом из этих уровней человеку приходится разрешать определенную дилемму.
Согласны ли вы, что на личном уровне люди хотят душевного спокойствия и хороших отношений и в то же время желают сохранить свои привычки и стиль жизни? Что на это скажет совесть, преисполненная мудрости? Согласны ли вы, что человек так или иначе должен одержать личную победу, пожертвовав тем, чего он хочет, во имя более высокой и важной цели, ради того, что хорошо?
Рассмотрим дилемму на уровне отношений. Согласны ли вы, что взаимоотношения строятся на доверии? Согласны ли вы также, что большинство людей думает скорее с позиций своего «я» — мои желания, мои потребности, мои права? Что говорит нам мудрость — не велит ли она нам сосредоточиться на принципах построения доверия и пожертвовать своим «я» в пользу «мы»?
Рассмотрим две дилеммы на организационном уровне. Руководство хочет добиться большего с меньшими затратами, т. е. повысить производительность при меньших издержках, а сотрудники хотят получить как можно больше для себя, потратив меньше времени и сил. Разве это не распространенное явление? Что говорит на это мудрость? Как насчет определения совместной миссии, т. е. заключения соглашений о результатах деятельностей в духе «Выиграл/Выиграл», представляющих Третью альтернативу, даже если при этом приходится жертвовать контролем или формальными полномочиями? В этом случае руководство и сотрудники будут иметь общее представление о раскрытии потенциала человека и достижении большего с меньшими затратами.
Возьмем еще одну дилемму, широко распространенную среди организаций. Подумайте, разве предприятия развиваются не под воздействием экономических законов рынка? В то же время разве предприятия развиваются не под воздействием правил культуры рабочего пространства? Другими словами, существует два разных набора правил работы — экономических и культурных. Что говорит об этом мудрость? Что, если взять рынок и поместить его в культуру рабочего пространства так, чтобы каждый человек и рабочая группа имели доступ к информации, полученной с помощью системы «360 градусов» и/или сбалансированной системы показателей, основанной на принцип-центричных критериях? Разве не способствовала бы эта информация, наряду со средствами одновременно внешнего и внутреннего поощрения, появлению естественного стимула полностью фокусироваться на удовлетворении человеческих потребностей на рынке и потребностей всех заинтересованных сторон?
Такое мышление на основе мудрости можно даже применить к решению основной дилеммы, стоящей перед обществом. Согласны ли вы, что общество действует в соответствии с преобладающими в нем социальными ценностями и в то же время вынуждено жить, учитывая последствия неукоснительного действия естественных законов и принципов? Что, если можно было бы согласовать ценности, моральные нормы и законы с принципами, пожертвовав частными интересами ради общего благополучия?
Видите, как подобные дилеммы разрешаются в расширенном контексте мудрого служения потребностям человечества? Понимаете, почему умение идти на жертвы столь необходимо? Жертвовать — значит отказываться от чего-то хорошего во имя лучшего, поэтому на самом деле, если ваше видение необходимости удовлетворить какую-либо конкретную потребность достаточно сильно, вы не назовете подобный шаг жертвой, даже несмотря на то что со стороны он и кажется таковым. Такого рода искренняя жертва составляет суть морального авторитета.

В Соединенных Штатах и в некоторых других странах благодаря созданию гражданского общества уровень преступности сократился почти на 60%. Это решение в духе Третьей альтернативы. Первая альтернатива — обеспечение соблюдения законов силами полиции. Вторая альтернатива — понижение уровня норм поведения и приспособление к «слабеющей нравственности общества». Третья альтернатива — использование морального авторитета для привлечения граждан и стимулирования их активного участия в предупреждении преступлений, поиске и наказании преступников (гражданское общество). Кто должен проявлять лидерские качества подобного рода? Полицейский на своем участке.
Если эти полицейские не являются «бесспорно хорошими людьми» (как определяет шериф Бака из округа Лос-Анджелес высший критерий отбора сотрудников полиции), разве будут соседи, отцы, матери, учителя и другие простые граждане сотрудничать с полицией, помогая предупреждать преступления и выявлять преступников? Можно ли добиться, чтобы степень нарушения закона (вплоть до перехода улицы на красный свет) снизилась до нуля благодаря соблюдению социальных и нравственных норм в районах бедноты, если между людьми и полицейскими, заслуживающими доверия, не будет установлена эмоциональная связь? Вспомним блестящую мысль великого социолога Эмиля Дюркгейма: «Когда моральных норм достаточно, законы не нужны; когда моральных норм недостаточно, законы невозможно исполнять».
Один мой коллега, проводящий занятия для представителей правоохранительных органов, часто задает своим слушателям — в основном формальным лидерам (шерифам, капитанам, лейтенантам полиции) — следующий вопрос: «Кто — настоящие лидеры в обеспечении общественного порядка?» В ходе занятий становится ясно, что истинными лидерами являются полицейские на участке. Именно им приходится общаться и устанавливать доверительные отношения с обычными людьми, чтобы те помогали предупреждать преступления и «доносили» на других (часто с огромным риском для самих себя) в районах, где полно банд, продавцов наркотиков и наркоманов, где насилие далеко не редкость. В таких ситуациях формальный авторитет не работает — на самом деле он даже приводит к обратным результатам и способствует еще большему расколу в культуре. Только моральный авторитет способен установить нормы предупреждения преступлений и выявления преступников. Вспомним притчу о пастухе. Пастух должен знать овец, а овцы должны знать пастуха (подлинное общение). Пастухи заботятся о своих овцах и даже готовы отдать за них жизнь. Именно поэтому они идут впереди стада, а овцы следуют за ними. Наемные пастухи заботятся только о том, «что сами могут получить от своей работы» (о заработной плате), и бросают овец, если поблизости появляется волк. Именно поэтому наемниками приходится управлять, используя кнут и пряник.
Формальные лидеры действительно являются менеджерами, или, точнее, лидерами-служителями. Они могут помочь использовать систему COMSTAT или другие компьютерные технологии, позволяющие выявлять потенциальные проблемы, чтобы реальные лидеры — полицейские на участке — могли подавить их в зародыше.
Какая замечательная концепция! Какой удар для тех, кто думает, что лидерство определяется должностью! В рамках данной новой модели полицейские, обладающие моральным авторитетом, признаются реальными лидерами, а те, кто находится наверху, — руководителями согласованных систем, лидерами-служителями для тех, кто занимает менее высокие должности. Разве это не сдвиг парадигмы, особенно в такой традиционной, высокоавторитарной, иерархичной сфере, где управление и контроль всегда имели столь важное значение?
Если вдуматься, то этот пример из области общественного порядка отражает вещи, которые верны для любой сферы деятельности человека. Именно люди на переднем крае, выполняющие работу, позволяющую применить знания на практике, и должны оказывать влияние на клиентов, заказчиков и т. п. Именно они должны по-настоящему проявлять лидерские качества, устанавливая доверительные взаимоотношения и креативно решая проблемы.