Система показателей деятельности позволяет вам максимально использовать один из основных принципов: «Когда люди ведут счет, они играют по-другому».
Приходилось ли вам когда-нибудь наблюдать, как люди играют в какую-нибудь уличную игру, например в баскетбол, хоккей или футбол, и при этом не ведут счет? Игроки, как правило, делают все, что им угодно, могут остановить игру, чтобы обменяться парой анекдотов, и не очень сильно сосредоточены на игре. Но если они начинают вести счет, все меняется. Появляется напряженность. Игроки одной команды начинают совещаться между собой. Игроки импровизируют. Они быстро приспосабливаются к каждой новой задаче, а скорость и темп значительно возрастают.
То же самое происходит и в работе. Без кристально ясных показателей успеха люди никогда до конца не уверены в том, какова же их истинная цель. Без показателей одна и та же цель будет понята каждым человеком по-своему. В результате члены рабочей группы отклоняются от основного курса, выполняя, возможно, срочные, но при этом менее важные дела. Они работают в неопределенном темпе. Мотивация ослабевает.
Именно поэтому столь необходимо наличие убедительной, видимой и доступной системы показателей деятельности для вашего стратегического плана и важнейших целей. Большинство рабочих групп не имеет четких показателей успеха и способа оценки своей деятельности по достижению основных приоритетов.
Согласно нашим исследованиям по методу xQ, лишь каждый третий работник может назвать четкие и точные показатели оценки своих достижений или успехов по реализации основных целей. И только трое из десяти считают, что вознаграждение или иные последствия их деятельности как-то связаны с результативностью работы по достижению измеримых целей. Очевидно, лишь немногие работники имеют систему обратной связи, обеспечивающую четкую реализацию поставленных перед ними задач.
Задумайтесь об огромной мотивационной силе системы показателей деятельности. Она неизбежно представляет точную картину реального состояния дел. От нее зависит стратегический успех. Под нее должны подстраиваться планы. В соответствие с ней необходимо приводить сроки. Если вы не знаете своего счета, ваши стратегии и планы становятся просто абстракцией. Поэтому необходимо создать убедительную систему показателей деятельности и постоянно ее обновлять. Этот процесс представляет собой Определение курса и Согласование на передовой позиции действий.

Одно дело — предложить новую цель или стратегию. Совершенно другое дело — фактически воплотить эту цель на практике, распределить ее по новым обязанностям и направлениям деятельности на всех уровнях, включая рядовых сотрудников. Сформулированная стратегия — это далеко не то же самое, что реальная стратегия. Сформулированная стратегия передается на словах; реальная стратегия воплощается в ежедневных действиях людей. Для достижения целей, которых вы никогда не добивались в прошлом, необходимо приступить к выполнению дел, которых вы никогда не делали раньше. Тот факт, что руководителям просто известно, в чем заключаются цели, отнюдь не означает, что рядовые сотрудники, которые и осуществляют реальные действия, знают, что нужно делать. Цели ни за что не будут достигауты, пока каждый член команды не будет четко представлять, что он должен делать для их достижения. В конечном счете именно рядовые сотрудники обеспечивают получение итоговых результатов. Именно они являются творческими работниками интеллектуального труда. Вспомним, что лидерство — это выбор, а не должность; оно может существовать везде — на всех уровнях организации. Также вспомним, что люди не могут нести ответственность за результаты работы, если вы контролируете методы, которыми они их достигают. В таком случае ответственность за результаты несете вы, а правила заменяют собой человеческий здравый смысл, творческий подход и ответственность.
Для соблюдения этого вида дисциплины ваша рабочая группа должна начать действовать творчески, определить новые и более эффективные способы достижения ваших целей, а затем перевести их на язык еженедельных и ежедневных задач на всех уровнях организащш. Этот процесс представляет собой делегирование ответственности на передовой позиции действий.

В отделении скорой помощи можно часто увидеть объявление примерно следующего содержания: «ПАЦИЕНТЫ ОБСЛУЖИВАЮТСЯ В СООТВЕТСТВИИ С СЕРЬЕЗНОСТЬЮ СОСТОЯНИЯ, А НЕ В ПОРЯДКЕ ПОСТУПЛЕНИЯ». Медицинские работники проводят триаж, то есть устанавливают очередность оказания помощи пострадавшим в соответствии с тяжестью их состояния. Поэтому, если у вас сломана рука, вам придется ждать, пока доктора окажут помощь пациенту с черепно-мозговой травмой, даже несмотря на то что вы прибыли в больницу раньше.
При триаж-отчетности каждый участник совещания коротко сообщает о нескольких жизненно важных проблемах, не затрагивая менее значимые вопросы. Дискуссия сосредоточена на основных результатах, важнейших проблемах и вопросах высшего уровня. Подобный подход не означает, что обсуждаются только «срочные» дела. Обсуждаются только «важные» вопросы, даже если некоторые из них и не очень «срочные». В таблице ниже сравнивается обычное собрание персонала с эффективным отчетным совещанием: