От эффективности к величию

Четыре вида дисциплины

admin — Sun, 07 Mar 2010 13:37:26 +0000

Существует четыре вида дисциплины, которые при постоянном соблюдении способны восполнить пробелы в исполнении и значительно повысить способность рабочих групп и организаций фокусироваться на своих важнейших приоритетах и реализовывать их. Мы называем их Четырьмя видами дисциплины исполнения. Конечно, имеются десятки факторов, оказывающих влияние на уровень исполнения. Однако наше исследование предполагает, что данные четыре вида дисциплины Цредставляют 20% деятельности, позволяющей добиться 80% результатов, поскольку касаются выполнения самых главных задач. Вы увидите, что эти виды дисциплины согласуются с тремя сферами величия и вытекают из них. Они представляют собой Активную точку (см. 4DX в центре диаграммы), точку высвобождения силы, набор методов следующего уровня, направленных на действие, представляющих сферу применения знаний на практике и сфокусированных с точностью лазерного луча. Именно эти методы позволяют рабочей группе и организации последовательно добиваться результатов.

Стратегический фильтр

admin — Mon, 01 Mar 2010 13:39:04 +0000

Проанализируйте, как потенциальные цели воздействуют на стратегию организации, в том числе:
• способствует ли цель непосредственно достижению миссии или успеху организации;
• способствует ли цель улучшению основных видов деятельности;
• усиливает ли цель позицию на рынке;
• увеличивает ли цель конкурентное преимущество.
Задайте себе вопрос: «Какую самую важную цель мы можем осуществить, чтобы продвинуться в реализации нашей стратегии?»

Создание убедительной системы показателей деятельности

admin — Sat, 27 Feb 2010 13:39:30 +0000

Система показателей деятельности позволяет вам максимально использовать один из основных принципов: «Когда люди ведут счет, они играют по-другому».
Приходилось ли вам когда-нибудь наблюдать, как люди играют в какую-нибудь уличную игру, например в баскетбол, хоккей или футбол, и при этом не ведут счет? Игроки, как правило, делают все, что им угодно, могут остановить игру, чтобы обменяться парой анекдотов, и не очень сильно сосредоточены на игре. Но если они начинают вести счет, все меняется. Появляется напряженность. Игроки одной команды начинают совещаться между собой. Игроки импровизируют. Они быстро приспосабливаются к каждой новой задаче, а скорость и темп значительно возрастают.
То же самое происходит и в работе. Без кристально ясных показателей успеха люди никогда до конца не уверены в том, какова же их истинная цель. Без показателей одна и та же цель будет понята каждым человеком по-своему. В результате члены рабочей группы отклоняются от основного курса, выполняя, возможно, срочные, но при этом менее важные дела. Они работают в неопределенном темпе. Мотивация ослабевает.
Именно поэтому столь необходимо наличие убедительной, видимой и доступной системы показателей деятельности для вашего стратегического плана и важнейших целей. Большинство рабочих групп не имеет четких показателей успеха и способа оценки своей деятельности по достижению основных приоритетов.
Согласно нашим исследованиям по методу xQ, лишь каждый третий работник может назвать четкие и точные показатели оценки своих достижений или успехов по реализации основных целей. И только трое из десяти считают, что вознаграждение или иные последствия их деятельности как-то связаны с результативностью работы по достижению измеримых целей. Очевидно, лишь немногие работники имеют систему обратной связи, обеспечивающую четкую реализацию поставленных перед ними задач.
Задумайтесь об огромной мотивационной силе системы показателей деятельности. Она неизбежно представляет точную картину реального состояния дел. От нее зависит стратегический успех. Под нее должны подстраиваться планы. В соответствие с ней необходимо приводить сроки. Если вы не знаете своего счета, ваши стратегии и планы становятся просто абстракцией. Поэтому необходимо создать убедительную систему показателей деятельности и постоянно ее обновлять. Этот процесс представляет собой Определение курса и Согласование на передовой позиции действий.

Перевод отвлеченных целей в конкретные действия

admin — Tue, 16 Feb 2010 15:27:31 +0000

Одно дело — предложить новую цель или стратегию. Совершенно другое дело — фактически воплотить эту цель на практике, распределить ее по новым обязанностям и направлениям деятельности на всех уровнях, включая рядовых сотрудников. Сформулированная стратегия — это далеко не то же самое, что реальная стратегия. Сформулированная стратегия передается на словах; реальная стратегия воплощается в ежедневных действиях людей. Для достижения целей, которых вы никогда не добивались в прошлом, необходимо приступить к выполнению дел, которых вы никогда не делали раньше. Тот факт, что руководителям просто известно, в чем заключаются цели, отнюдь не означает, что рядовые сотрудники, которые и осуществляют реальные действия, знают, что нужно делать. Цели ни за что не будут достигауты, пока каждый член команды не будет четко представлять, что он должен делать для их достижения. В конечном счете именно рядовые сотрудники обеспечивают получение итоговых результатов. Именно они являются творческими работниками интеллектуального труда. Вспомним, что лидерство — это выбор, а не должность; оно может существовать везде — на всех уровнях организации. Также вспомним, что люди не могут нести ответственность за результаты работы, если вы контролируете методы, которыми они их достигают. В таком случае ответственность за результаты несете вы, а правила заменяют собой человеческий здравый смысл, творческий подход и ответственность.
Для соблюдения этого вида дисциплины ваша рабочая группа должна начать действовать творчески, определить новые и более эффективные способы достижения ваших целей, а затем перевести их на язык еженедельных и ежедневных задач на всех уровнях организащш. Этот процесс представляет собой делегирование ответственности на передовой позиции действий.

Триаж-отчетность

admin — Fri, 05 Feb 2010 15:30:53 +0000

В отделении скорой помощи можно часто увидеть объявление примерно следующего содержания: «ПАЦИЕНТЫ ОБСЛУЖИВАЮТСЯ В СООТВЕТСТВИИ С СЕРЬЕЗНОСТЬЮ СОСТОЯНИЯ, А НЕ В ПОРЯДКЕ ПОСТУПЛЕНИЯ». Медицинские работники проводят триаж, то есть устанавливают очередность оказания помощи пострадавшим в соответствии с тяжестью их состояния. Поэтому, если у вас сломана рука, вам придется ждать, пока доктора окажут помощь пациенту с черепно-мозговой травмой, даже несмотря на то что вы прибыли в больницу раньше.
При триаж-отчетности каждый участник совещания коротко сообщает о нескольких жизненно важных проблемах, не затрагивая менее значимые вопросы. Дискуссия сосредоточена на основных результатах, важнейших проблемах и вопросах высшего уровня. Подобный подход не означает, что обсуждаются только «срочные» дела. Обсуждаются только «важные» вопросы, даже если некоторые из них и не очень «срочные». В таблице ниже сравнивается обычное собрание персонала с эффективным отчетным совещанием:

Устранение препятствий

admin — Sun, 31 Jan 2010 15:31:24 +0000

Эффективное лидерство в значительной степени заключается в устранении препятствий и согласовании целей и систем, позволяющем другим добиваться своих целей. В процессе заключения подлинного соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» менеджер соглашается устранять препятствия, делать то, что может только он, а также создавать возможности для работников двигаться вперед. Естественно, препятствия устраняет не только менеджер. Это задача каждого.
Поэтому на эффективном отчетном совещании можно услышать следующие заявления: «Есть ли на вашем пути какие-нибудь препятствия, которые я мог бы устранить?», «Я изо всех сил стараюсь решить эту проблему, и мне нужна помощь» или «Что мы можем сделать, чтобы помочь вам с этим справиться?». В таблице 9 дано сравнение обычного собрания персонала с эффективным отчетным совещанием.
Этот процесс представляет собой согласование на передовой позиции
действий.

Институализация исполнения

admin — Fri, 08 Jan 2010 15:31:54 +0000

Как видим, Четыре вида дисциплины представляют собой методику, с помощью которой передовой трудноформализуемый опыт можно сделать доступным для других. Исследования и опыт вновь и вновь свидетельствуют о том, что, если рабочие группы, подразделения или организации применяют эти четыре вида дисциплины, их способность реализовывать свои важнейшие приоритеты значительно улучшается. Если исполнение наделено законным статусом, оно больше не зависит от воли случая или влияния группы ключевых руководителей. Кроме того, следует отметить, что ключ к институционализации культуры исполнения заключается в ее регулярной оценке.

Какая разница между традиционными элементами хорошего соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» и Четырьмя видами дисциплины исполнения?

admin — Sat, 02 Jan 2010 15:32:39 +0000

На уровне основных принципов никакой разницы нет. Она заключена в семантике (способе использования и определения слов), а также в общем контексте, в который помещаются Четыре вида дисциплины. Объясню подробнее. Пять элементов хорошего соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» включают:
1. Желаемые результаты.
2. Руководящие принципы.
3. Ресурсы.
4. Подотчетность.
5. Последствия.
Желаемые результаты и руководящие принципы воплощены главным образом в первых двух видах дисциплины исполнения — установлении чрезвычайно важных целей и создании убедительной Системы показателей деятельности. Как уже говорилось ранее, цели и средства их достижения неразделимы; поэтому получить желаемые результаты и одновременно достичь чрезвычайно важных целей можно принцип-центричными способами.
Третий элемент соглашения в духе «Выиграл/Выиграл» — ресурсы — косвенно связан с третьим видом дисциплины исполнения — переводом отвлеченных целей на язык конкретных действий. Четвертый и пятый элементы соглашения о результатах деятельности в духе «Выиграл/Выиграл» — подотчетность и последствия — непосредственно включены в четвертый вид дисциплины — постоянное обеспечение всеобщей подотчетности. Поскольку последствия являются естественным результатом подотчетности, они также косвенно связаны с этим видом дисциплины.
Огромное преимущество подхода Четырех видов дисциплины к исполнению и наделению команды полномочиями в том, что он возникает на основе исследования и изучения пробелов в исполнении в расширенном контексте, позволяющем понять, как модель индустриальной эпохи способствует появлению этих пробелов и как модель эпохи работника интеллектуального труда их восполняет.

Мудрое использование своего голоса на благо служения другим

admin — Wed, 30 Dec 2009 15:33:01 +0000

Внутреннее стремление к тому, чтобы, во-первых, Обрести свой голос и, во-вторых, Вдохновить на обретение собственного голоса других, подкрепляется одной всеобъемлющей целью: служить нуждам человечества. Эта цель, кроме того, является лучшим средством решения обеих задач. Не учитывая и не удовлетворяя потребности человечества, мы действительно не сможем по-настоящему развить свою свободу выбора. Посвящая себя другим, мы быстрее развиваемся сами. Прилагая совместные усилия, направленные на служение своии. семьям, семьям других людей, организациям, сообществу или на удовлетворение какой-либо человеческой потребности, мы улучшаем и углубляем наши взаимоотношения.

Информация — это еще не мудрость

admin — Sat, 12 Dec 2009 15:34:13 +0000

Мы знаем, что информация — это еще не мудрость. Нам также известно, что знания — это тоже пока не мудрость.
Много лет назад, когда я преподавал в университете и работал над докторской диссертацией, я лоехал к другу, которыйвбыл моим научным руководителем. Я сказал ему, что хотел бы написать диссертацию на тему мотивации и лидерства, причем скорее в форме философского труда, нежели исследования на основе эмпирических данных.
Мой друг ответил мне так: «Стивен, у тебя же пока недостаточно знаний даже для того, чтобы сформулировать нужные вопросы». Другими словами, мои знания находились на определенном уровне, но для того, чтобы работать с теми вопросами, которые мне предстояло изучить, требовалось намного больше. Я очень переживал по этому поводу, поскольку умом и сердцем был действительно настроен на то, чтобы применить философский, а не научный подход, которому в конечном итоге мне и пришлось последовать. Мне казалось, что факультативных занятий философией в университете и аспирантуре мне будет достаточно. Лишь многие годы спустя я понял, насколько прав был мой преподаватель. Данный случай сделал меня значительно скромнее.
Этот урок смирения в течение последующих лет помогал мне познавать другие ценные истины и многое открыть для себя. В конечном итоге я понял, что чем больше вы знаете, тем больше начинаете понимать, что вы чего-то не знаете.
Что происходит с незнанием по мере увеличения ваших знаний? Очевидно, расширяется сфера незнания или, по крайней мере, уровень вашей осведомленности о том, чего вы не знаете. Поэтому чем больше вы знаете, тем больше вы осознаете, что чего-то не знаете. Что произойдет, если вы попытаетесь достичь целей, превышающих имеющиеся у вас знания — выходящих за рамки вашей «зоны комфорта»? Это заставит вас почувствовать искреннее смирение и желание обратиться за помощью к другим — к партнерам или членам команды. Успешная работа с другими делает знания и способности человека продуктивными и требует создания взаимодополняющей команды людей, обладающих знаниями и способностями, которые могут компенсировать и нейтрализовать незнание и слабости отдельных ее членов. Именно так и должно быть.
Понимание этого должно повышать нашу готовность постоянно учиться у своих наставников, в частности, в таких важных вопросах, как личный рост, взаимоотношения и лидерство. Я уверен, что, если человек обладает информацией и знаниями, обогащенными достойными целями и принципами, он обладает мудростью.